Russisk rulett

Statoil vil møte uvanlig krevende kontraktsforhold i Russland. Lokale leverandører må med, men de matcher ikke nødvendigvis Statoils standarder.

Statoil må i fremtidige russiske utbyggingsprosjekter fylle sine kontrakter med russisk innhold, utover Verdensbankens anbefalinger, uavhengig av om de fortsetter i Shtokman-partnerskapet eller ikke. Selskapet og dets leverandører må dermed legge ned betydelige ressurser i å integrere russiske bedrifter i sin allerede komplekse leverandørkjede.

Det er ikke uproblematisk. Forlengelse av leverandørkjeder har aldri vært i operatørselskapenes interesser. Spesielt ikke i Russland.

I lys av avtalen mellom Rosneft og Statoil om leting etter hydrokarboner nordøst i Barentshavet har ekspertene på rekke og rad kommet med sine tolkninger av leteområdets geologi, dets relevans for Statoil og hvilken risiko som ligger i en slik avtale. Vår oppfatning er at dette åpner opp muligheter for de allerede godt posisjonerte norske bedriftene: Russiske bedrifter mangler kompetanse på offshoreutbygginger, inkludert undervannsteknologi.

Det betyr at Statoil må hente subseakompetanse fra andre steder. At Statoil går sammen med Rosneft for å drive leting etter hydrokarboner i Barentshavet, gir derfor gode utsikter for norske bedrifter høyt opp i leverandørhierarkiet innenfor undervannsteknologi.

Imidlertid kan det synes som om norske småbedrifter lenger ned i leverandørkjeden - som håper å følge Statoil over grensen mot øst - vil oppleve hardere konkurransevilkår enn tidligere erfart i møte med russiske myndigheters krav om lokalt innhold i kontraktene.

Erfaringene fra den pågående Shtokman-prosessen viser at forhandlinger om naturressurser i Russland skiller seg fra andre geografiske områder, siden risiko og incentiver er spesielle sammenlignet med andre modeller.

• Shtokman Development AG (SDAG) partnerskapet, inntil nå bestående av Total, Statoil og Gazprom, har kun eierskap til infrastrukturen.
• Det vanlige i utbyggingslisenser er at lisensinnehavere både eier infrastruktur og feltet i fellesskap.
• Sevmortneftegaz som er heleid av Gazprom, har i denne sammenheng eierskap til reservoarene.

Videre erfarer vi at forhandlinger om kontraktstrategien i prosjektets fase én bærer preg av at det forventes at hovedleverandørene skal ta uvanlig stor teknologisk og økonomisk risiko på svært utfordrende tekniske og kommersielle vilkår.

Organisasjonsmodeller for styring av utbyggingsprosjekter endres kontinuerlig. Spesielt har kravet om lokalt innhold i kontrakter blitt sterkt fremhevet de siste årene av myndighetene. For operatørselskapenes HMS-anliggender er ikke nødvendigvis disse kravene å foretrekke.

Det handler om at lokale og regionale bedrifter ofte mangler sertifiseringer og andre kvalitetsbevis som er nødvendig i olje- og gassektoren. Disse er i tillegg ofte små bedrifter med vekslende erfaring fra sektoren.

Dette er ikke særegent for Norge. Det samme erfares i Russland, Venezuela, Nigeria og Kasakhstan.

Kravet om lokalt innhold har sine opplagte fortrinn for utvalgte lokalsamfunn. Det er velkjent. Utfordringen er at en allerede kompleks og svært sammensatt leverandørkjede forlenges. En forlengelse av leverandørkjeden bidrar til enda større utfordringer for operatørene (med å koordinere leverandørene), og det vanskeliggjør en stringent styring av tidskritiske utbyggingsprosjekter. Kontraktørene lengst ned i kjeden har ikke nødvendigvis kompetanse til å implementere de standarder som kreves høyere opp i kontraktskjeden.

På den måten kan det raskt oppstå situasjoner hvor ansvarsforhold fragmenteres i leverandørkjeden.

Incentiver og kontrakter i Russland settes sammen på uforutsigbare måter for norske selskap, både operatører og leverandører. Dette fører til at selskapene i liten grad kan trekke på opparbeidet erfaring, det skaper liten forutsigbarhet og høy risikoeksponering.

Summen av dette er en miks av spesielle konkurransevilkår i et område hvor mulighetene er store, risikoen større og usikkerheten størst.

(Kommentaren er skrevet av Inge Berg Nilssen og Trond Nilsen, seniorforskere ved Norut Alta, og publisert i Dagens Næringsliv 5. juni 2012.)

Search web-site

Sitemap
Printerfriendly page